咨询日志（六）：聊聊华为是如何选拔研发管理上的“明白人”的！

在上周我跟大家分享了《当真是死于管理吗？做一个管理上“明白人”》。主要讲了一个企业要想避免管理上的帕金森效应，就要选拔管理上的明白人，并且以华为研发管理上的“明白人”刘平为例，解析了什么是管理上的“明白人”。

一个管理上的“明白人”，在制定目标会包括他带领的部门，对于企业成功必须贡献的绩效与成果。他总是会把焦点放在上级的目标上，但是他的工作也会包括如何协助下级达到目标。“明白人”的愿景总是向上看，视企业为整体，但是他也绝对向下负责。在“明白人”工作时，他清楚他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。这是管理的真谛。

曾记一兄台留言道：“张叫兽，能不能聊聊华为是怎样选拔管理上的“明白人”的？”

好！这期我们就聊聊华为的干部选拔策略。

彼得德鲁克在《管理者的实践》里说："除非管理层希望某个人的品质成为他所有下属学习的典范，否则就不应该提拔这个人” 。在这点上也许华为的选拔干部的策略能够给大家一些启示。

  将军不是选出来的，而是打出来的

在张叫兽的咨询过程中中发现，很多公司选拔干部的依据是“综合素质”。可是，“综合素质”的具体标准是怎样的呢？这很难说清楚。于是乎，“学历、经验、素质、任职资格”，这就成为了干部选拔的主要考量因素。

而在华为的观念中，就像认同“实践是检验真理的唯一标准”一样，我们认为“业绩是检验干部的最终标准”。干部行不行，都反应到业绩上。

华为认为：在企业发展的初级阶段，所有企业业务的干部们首先要作战。在战斗中快速成长，在战斗中学会指挥。在战场上取得成功后分出干部，扩大组织，自然形成英雄，形成有效地指挥体系。华为依照业绩来评定干部职级，而不是根据岗位简单地评定。

 华为的干部选拔策略是“选拔制”和“淘汰制”，而不是“培养制”。

华为选拔干部的最高标准就是“实践”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。华为的BG EMT成员选拔标准：将军一定从实践中产生，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理工程实践经验，这些都作为选拔标准的排他条件。

 干部能上能下

在我做咨询过程中发现，多数公司都存在着一个神奇的“规则”——管理干部一旦升上去就降不下来了，即使是当初选错了，或者随着发展，干部已经不符合要求，不能带领团队走向成功，已经成为公司发展的瓶颈了。此时老板总会怀旧之情满溢，因念及过去的情感，不忍心将其换掉。

但是稍稍理性的人们都知道，这个坏处和将导致的后果都是非常巨大的。不仅是因为兵熊熊一个、将熊熊一窝、一将无能累死三军，而且下面的管理者眼睛都看着上面呢。所谓上行下效，上面做老好人，下面的人更会做老好人，不合格的员工也不会被淘汰掉。帕金森效应很快蔓延开来，公司开始走上盛极衰竭之路。

伟大领袖毛主席教育我们：政治路线确定后，干部是决定性要素。（摘自《毛泽东选集》）任正非是学毛标兵。任正非在华为经常说：没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。

为了企业的长治久安，“干部能上能下“成为华为永恒的制度和优良的传统。

华为认为实践是选拔干部的最高标准。这里面“实践”有两个含义：一个是选拔，一个是淘汰。在实践活动中大浪淘沙，能做出成绩来，确实有作为的就提拔上来，不管资历深浅；同时对于上岗后不合格的干部，就坚定不移的淘汰。这一点上任正非真是践行了毛主席的：实践是检验真理的唯一标准。

 任正非在内部一次讲话中说“为了保护高效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。”

“干部能上能下”是华为的优良传统。华为认为：公司一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的管理者，才能保持公司的长治久安。

任正非在2007年讲话中说道：“不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面。对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级的末位淘汰要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末尾淘汰比例还可适当进一步提高”
 

（精彩太多，下期再续！）

你们的公司是如何评判功劳与苦劳的？

只认功劳忽视苦劳？

规划很好却难以落实？

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