咨询日志（一）：企业要避免“三个和尚”

我人生的榜样——著名的咨询顾问、管理大师彼得·德鲁克评价自己时说，他是企业的旁观者。这是大师的自谦之词。但当局者迷，旁观者清，大抵也是不错的，正如很多时候公司治理之所以不识庐山真面目，原因到底还是：只缘身在此山中。

虽然我离彼得·德鲁克大师的高度还很遥远，但作为彼得·德鲁克的拥趸，在经历了一整天的枪唇舌战后回到酒店时，我也会总结自己的心得，也算是对先生的“自我回馈法”的一个实践。

这些年我越发地意识到：真正的智慧，前人虽已思考过千万次，但是要想使它成为属于我们自己的思想，就必须不断地进行认真的自我思考，直到它在我们头脑中扎根，转变为自我的见解和观点。

以下是摘自张教授的咨询日志：

2016年8月3日      于XX公司进行项目辅导

今天会议结束后，结合了在其它公司咨询时现象，我再次意识到，很多时候企业的问题本质上就是：人太多，而真正做事的人太少。一件本由一人负责的工作让好几个人负责，结果变成了“三个和尚没水喝”。

人是很奇妙的动物，你如果让他闲下来，他便会想很多花花肠子，比如“怎么这个事情为什么我干而不是其他人干？”  不患寡而患不均。

譬如今天这个事情由市场、ID、研发（其实是验证，好奇怪！）、质量等多个部门共同负责，结果导致连提个遵循的质量标准都扯得一塌糊涂。这在业界本来是一个人干的活（需求转化成标准），现在分成好几个人来干，结果来回扯皮：研发说让质量提，质量说让研发提（这是典型的“三个和尚”），然后让顾问做裁判。

 “三个和尚”之所以没水喝，是因为业务不饱和。本来是一个和尚就能做的事，组织安排三个和尚，这样业务当然不饱和了。因为业务不饱和，所以“和尚们”才有时间动心思。人类就是一个那么很有意思的物种，可以忙一点，但不能闲下来，一旦闲下来就起心动念，如同庄稼地一样，不长庄稼就长野草。

对比优秀的公司，企业中最佳的人力资源配置以激进为好，也就是业务饱和原则。

什么是业务饱和原则呢？ ☟☟☟  给一个人发1.5倍工资，让其干行业中2个人的活。    这要在当下的国内环境下实施，那就是共赢。譬如华为，就是典型的业务饱和原则实施者。给员工发1.5个人的工资，使其干业界两个人的活。大家加班事情都做不完，哪里还有时间动心思？

 一个人的活好几个人干，经常是“不出问题人人负责，出了问题人人不负责”。表面上是省钱了，但因为工作量的不饱和，员工必然闲得慌，而闲得慌的话必然会找事做。那些没事找事做的，一般整出来的就是“人事儿”，必然会产生矛盾。为解决这个矛盾就必然要找一个第三者来协调。    于是乎，人多了生事，事多了加人。真可谓：人生事，事生人，生生不息！ 

钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断地专业化分工之后该如何协同。

当“三个和尚”的协调成本大于业务价值的时候，最后的结果必然是“没水喝”。如任正非所说：很多人没事做就会人为地制作信息垃圾，而这些信息垃圾必然导致有人来分拣垃圾、审阅垃圾、解释垃圾，于是产生了一帮垃圾闲人。 

企业抓不住机会很难做大，但做大了不注重管理，企业就会陷入混乱。而这种混乱会让企业走向衰亡。这在很多企业是常态。所有的危机都是在公司繁荣时埋下的，如在2015年曾经风光的凡客即将倒闭的时候，其CEO陈年反思：“”2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？”

“一个和尚担水喝，两个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。”这是我们耳熟能详的故事。在我的咨询过程中我发现，企业（特别是过了生存阶段的企业）若不及时调整管理机制，便会面临同样的“三个和尚”问题。