咨询日志（三）：为什么你企业人员的增速永远高于效益的增速？

在上周文章里 《人品不够、流程来凑》，在后台有人气愤的问：张老师，难道流程不重要吗？ 你看，总有那么些人，为维护自己的大脑中的固有立场，有意或无意地曲解别人的话，然后扎个稻草人，像唐吉坷德似的挥舞着长矛攻击。

我的意思并非流程不重要，而是我在企业咨询中经常见到这样一个现象：明明是由于个人的问题，企业却为之建立大量复杂的流程、模板、表格。于是便出现人多了生事，事多了加人，人生事，事生人，生生不息的尴尬局面。

其实企业机制的建设就是四化的建设：

业务方法流程化、组织结构专业化、企业管理制度化、岗位人员职业化。

这就像企业治理的木桶的四块木板，我们应该根据哪块板短补哪里，边际效应才会最大。否则你花了很大的代价，收益只会是微乎其微，甚至成本大于收益。    这也是为什么很多企业人数增加的速度远远高于人均销售额、人均利润的原因。

那么为什么明明是人员不职业化的问题，最后建立大量的模板、流程呢？

它的深层次的原因是什么呢？

那当然就是.......帕金森定律啊。

那什么是帕金森定律呢？

小科普：

诺斯古德·帕金森博士，是英国著名的历史学家。他研究了1914年至1954年英国的海军舰艇、官兵逆向变化，发现一线海上作战部队没有增长，但行政管理机构膨胀很多，产生了总体很“庞大“但”作战部队少”海军。

1957年，帕金森根据英国海军的研究，提出了著名的帕金森定律。    一位不称职的管理人员，会聘用两个水准比自己更低的人充当自己的助手。（因为它如果选拔一个能干的人话，能干的下属会很快成为自己的对手，与自己形成竞争关系）    帕金森举例说：当管理者A忙不过来的时候，一定会招募比他能力更弱的C和D来做他助手，把自己的工作分两份给C和D，自己全面掌握。当C和D的工作忙不过来的时候，A就给C和D各配两名助手。    于是一个人的工作就变成7个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，7个人会给彼此制造许多工作，比如，每个人的意见都要考虑、平衡，所以要开会、定机制，下属们产生了冲突矛盾，他要想方设法解决；升级调任、任职资格、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至7个人也不够了……

以此类推，管理者为了避免给自己带来竞争，不会招募更有才智的聪明人，故意使用低能的下属，带来效率降低；就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的组织体系。    

前段时间发生百度大UE 总监（刘超）事件，很多人愤愤不平：为什么他能当上百度大UE总监？懂了帕金森定律，你也许会明白了。

在你们公司存在帕金森症吗？

那我们该如何铲除这个“毒瘤”？

解铃还须系铃人。找到真正的问题了，就容易解决了。当我们知道帕金森定律是出在招人上，那我们把精力放在招人即可。

在很多公司里的招机制是：人力资源主管筛选简历，然后业务部门直接主管决定是否录用。    现在我们来看下谷歌公司是如何做的。谷歌深深知道帕金森定律给组织带来的危害，所以他们把招聘看成企业最重要的事情，而且所有人的招聘材料，创始人都要看。谷歌的CEO施密特说：把时间放到招聘上，永远不会浪费。    在谷歌招募是全公司员工的事情。他们深深知道，聪明人只喜欢和聪明人一起工作。    谷歌的招聘是采用招聘委员会的方式，进入招聘委员会对于员工是一种荣誉，而且还会通过对面试者的要求提升自己。一个员工要被谷歌录用，要经过5轮这样的集体面试。

在谷歌招人的时候还有个“机场法则”，所谓机场法则就是，假如你和应聘者成为同事后，一起出差，飞机晚点6个小时，哪也去不了，你和他在一起会不会感到别扭。    谷歌通过对招聘的重视，有效地避免了帕金森定律对公司的不利影响。

这也是为什么百度和谷歌同时起步，但差距越来越大的原因。

十五年前，中国和美国有两个搜索引擎公司几乎同时起步。    十五年后，一个在研究量子计算机的可行性和自动驾驶，并研发了阿尔法狗这样的超级人工智能； 另一个则在奋发研究卖广告，贩假药，玩流量，送快餐。     三月初，一个挑战了人类智力的上限；五月初，另一个挑战人类道德的下限。

作为企业的高管，你花了多长时间用在招募上呢？