有人知道了，有人做到了——IPD咨询有感

记者曾经问具有“世界第一CEO”之称的杰克韦尔奇先生：杰克韦尔奇先生，您是如何带领GE成为世界上最伟大的公司的？能不能把秘诀告诉我们。杰克韦尔奇先生说：秘诀就是，很多东西，你们知道了，但是我们做到了。

在《道德经》四十一章里也有类似的话：上士闻道，勤而行之，中士闻道，若存若亡，下士闻道则笑之，不笑不足以为道。

在罗兰格咨询给企业进行IPD咨询的时候，一个核心理念是：塑造世界一流的流程，就是塑造员工一流行为和做事方式的过程。

在咨询过程中改变大家的认知、行为。

咨询重在过程，把大家的能力和认知提升上来，流程、机制、模板是一个自然而然的产出结果，这样才能落地。

因此罗兰格会在整个咨询过程中边咨询，边培训，边研讨，通过各种变革的方法论，让他变，转变成“他要变”，从而取得IPD变革的成功。

在罗兰格咨询中发现，越是优秀的公司做IPD变革，学习能力就越强，转变的也越快。

譬如罗兰格咨询的客户——日立楼宇就是这样一家非常优秀的公司，公司通过垂直电梯、自动扶梯、自动人行道、智能楼宇系统等产品为广大客户提供楼宇综合解决方案，综合实力多年稳居国内电梯行业前三甲之列。

尽管已经取得了骄人的成绩，但公司发现近几年研发竞争力提升的脚步已经有所放缓，进入了一个发展的瓶颈期，而同行对手却步步紧逼不断追赶，因此选择罗兰格为其构筑核心竞争力——卓越研发体系IPD。

发现问题是解决问题的第一步，在罗兰格咨询首席顾问带领下，借助深度调研访谈和发放专业问卷的方法，全方位地、系统地挖掘了公司的问题现状，通过详尽的数据和实例，充分展示和剖析了当前日立公司研发体系在管理意识，组织架构，业务流程，运作机制和人员配置上的种种问题，同时根据调研结果，定制了针对性的咨询方案。

在罗兰格咨询给日立楼宇进行卓越产品研发体系IPD的过程中，他们展现出了极强的学习能力和行动力，展现出《道德经》里的“上士闻道勤而行之”的精神。

以下是IPD咨询里的子模块“研发项目管理模块”咨询研讨后大家的一些感悟：

核心干部A：

1、干系人管理贯穿于项目的始末，所以越早开始越好。关于干系人的管理，以前经常感觉是云里雾里不可捉摸，也曾因此吃亏后恍然大悟。跟同事交流过，都觉得张老师的那个列表分析的方法挺好，对于我们现在在做的产品推广，很值得去尝试一下。可能经过短短两天的研讨，对干系人管理谈不上什么心得体会，但是对于项目经理来说，把干系人管理这件事情挂在心上，点点滴滴去维护这项工作，是我们现在就要开始的。

2、做人做事都要有仪式感。无论做项目还是过日子，仪式感能够提高一个人的格调和品味。每天上班第一时间，先泡杯茶冲杯咖啡，宣告一天忙碌的开始；每次重要汇报之前，深吸一口气整理衣冠检查拉链再敲领导门，保证提神醒脑不结巴；每次团队去启动一项棘手的工作前，大伙先抱团一顿嗷嗷叫，有什么解决不了的？别忘了张老师家里那只没了头的鸡还能满院子跑。总之，仪式感能把打工糊口的日子变得像是在拯救世界！

3、不要总以为别人公司处理这些问题就很简单。有人就有江湖，哪家公司内部不是一堆乱七八糟的事？项目经理沟通遇障时，先别做无谓的抱怨，好好想想4567做了没，4次当面沟通，5次电话沟通，6次邮件沟通，7次……。还想再说说以前那个观点，项目经理沟通协调时，懂得刷脸的是觉悟，刷得上脸的是本事。

骨干工程师B：

1.项目管理书籍中的风险管理内容与老师介绍的一样，表明做项目往往不是一帆风顺的，有多个潜在的假设和风险，需要我们提前去分析和预测，这是逐渐摸索、积累经验和不断提高的过程。需要我们脚踏实地，一步一个脚印去把项目的风险管理切实抓起来，以提高项目的研发质量和效率。

2.个人很关注和欣赏华为：积极主动，以始为终，对工作具有Owner主人翁的精神，很强的责任心，团结一心，不断创新和超越，持续满足客户的需求，一直为客户创造价值。以技术贡献社会，是我们工程师的职责所在。

骨干工程师C：

项目的开始是需求，项目的开发过程就是满足或超过客户需求的过程，因此我们必须要了解客户的真正需求，从第一次拜访开始，多了解客户真实的想法，不要把方案当成需求。

以前我也带项目，在项目例会上，很多时候计划的十分钟，实际开了一个小时，通过学习，让我了解会后会议的重要性，不能因为某个问题，让其他无关的同事陪你浪费时间。

在项目风险的管控上，以前对风险的识别，风险的持续跟进上都做得不好，对风险的识別上，流于形式，措施上也比较虚，缺少持续跟进，后续将在风险管理上多下功夫，识别真正的风险，制定可执行的措施，持续跟进。

工程师主管D:

做项目就是排除干扰因素，争取成功必要条件。项目经理需要积极主动，以终为始，以结果为导向，作为事情的第一责任人，去促成和推动问题的解决。项目工作的开展需要团队成员付出努力，需要外部门的协助，需要客户的支持……。工作的完成需要相关干系人的付出，要使项目目标顺利达成则需要获得一切能够获得的帮助。工程师专注于做事，而项目经理需要关注人。干系人的分析、管理有利于我们更清晰的把握对不同的人需要采取的措施的差异，以便更好的推动项目。干系人管理是卓越项目经理的必修课，张老师已为我们打开了大门，接下来的路我们要认真、努力地走！！！

项目经理E:

两天的培训&研讨内容知识点多又实用，全部都是干货。结合我们现在，我们的项目经理需要加强与项目干系人的沟通与管理，特别是项目磨合期，要主动与项目成员进行非正式沟通交流，自身树立标杆模范，遇到困难寻求领导帮助与沟通，相互鼓励，设定阶段小目标，会搞团建。项目周报方面，根据读者分为：项目成员看、领导者看、决策层看。但我们现在的项目周报是一个大而全的版式，没界限读者，可读性不强，看不出重点，需要针对去改善。风险管理我们相对薄弱，风险管理包括：

1、风险识别（描述风险需具体，让别人一看就清楚）；

2、制定风险应对措施（措施需要分解）；

3、风险应对计划制定与跟踪。最后，根据老师的辅导，我们制定了预研项目开发流程。经过这次培训&研讨，使得我们对项目管理有了更深的认知和了解，后续我们相应优化相关流程指引，制定相关的作业指导书，把学到的知识巩固到我们研发流程中，把学到的知识与实际的项目结合起来，真正做到学以致用。

PQA F：

这两天的培训&研讨，干货很多，而且有很多实际的解决方案，如下几点是我个人比较有触动的：

1、几年前参加项目管理培训就听过干系人管理这个概念，当时觉得新奇，也觉得很重要，但培训过后却没有真正运用到工作中。这几年的工作中总感觉PQA与项目之间，始终存在一些不可磨合的矛盾与冲突，我也一直在思考突破的方法，在这次培训&研讨中，老师再次提到：做项目的过程就是搞定项目干系人的过程，项目管理就是在三重约束下，满足或超过项目干系人的需求的管理活动。反思过往工作中对事的关注远远大于对人的关注，所以事情完成了，却似乎不尽如人意，经过这次培训&研讨，结合过往工作中一些失败的经历，感觉项目干系人的运用已经不能再停留在认知中，而是要实际运用了。

2、4567的概念：4次面对面沟通，5次邮件，6次电话，7次项目内的沟通工具，以往推进一件事情，重复沟通超过三次，就会想放弃，延迟时就在别人身上找理由，“别人不配合”，最近发了一个会议纪要给工程师校对，因为他很忙，所以一直没做这件事，面对面和微信催过三次，一周之后才完成了这个工作，当老师讲4567时，我就在思考，我做了多少，这似乎是一件小事，但很多的延迟也是从小事开始的，从今天开始带着Owner意识，作为第一责任人，运用4567，去促成和推动问题的解决。

3、俗话说“有备无患”，这次培训&研讨中，老师通过几个案例，让我深刻认识到提前准备，会加大成功的筹码，而会前的提前沟通，会让会议更高效并避免矛盾的激化。

4、以往学习中觉得WBS就只是一个工具，经过这次培训&研讨，才知道WBS也可以是一种意识：天下大事必启于细，天下难事必启于易。

核心干部G：

这两天关于项目管理的培训&研讨既熟悉又新意满满!

大家都有一定的项目管理的经历, 相关知识点还是有点基础的，但经过张老师形象生动的案例分析及系统全面的总结归纳，我的意识与能力得到了强化, 收获确实是沉甸甸的！

以下几点尤有感触:

1.关于比职责多做一点

在项目管理中，不要抱有‘职责多大就做多少事’的思维,职责在实际工作中往往难以准确界定。在项目管理中，必然存在很多工作划分是模糊的情况，你没有‘比别人多做一点’的思维, 就一定做少了，往往以为不归你做的边界工作，正是项目成功的关键。我们必须牢记，在项目管理中，不多做就是少做！

2.关于影响圈

影响圏是指我们能施加影响力的范畴。在项目管理中，我们要着眼、着力在你能产生影响的工作上, 任何嗟叹与抱怨都无济于事。世外桃源是虚拟的, 没有真正容易的事。牢牢掌握好项目管理的各工具与方法，遇到问题，谨记实践张老师分享的华为‘四五六七’法则, 耐心灵活地沟通解决。

3.各种方法集

课堂上张老师对需求分析、干系人分析、团队建设方法等等都进行了系统总结，目不暇给，期待拿到张老师的课件后再研读。

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