不要为产品找客户，而要为客户群开发产品

常有客户老总问罗兰格咨询顾问：为什么我们加班加点，辛辛苦苦做了这么多产品，但是销售额还是无法突破。

这让我想起了罗兰格咨询客户S公司的案例。在S公司办公室，其CEO薛总指着墙上一张产品挂图，上面写着：我们是这个行业品类最多的公司。

薛总很骄傲的给我介绍这种挂图。

我笑着对他讲：薛总，我建议把这张挂图摘下来。因为这并不是值得夸耀的事情，这也是为什么你们做到五六个亿后，一直无法突破的原因。实际上您请罗兰格做咨询，我们做的就是改变这种情况。

一直微笑着的薛总嘴角垂了下来。

看出薛总不高兴，我对他讲：要为客户群开发产品，而不要为产品找客户。

薛总眼睛一亮，问：什么意思，能不能具体讲讲。

于是我以自己在华为的经历给他讲，为什么品类多不是一个好事情。

我在华为的时候，任正非曾说，从公司发展层面看，为客户创造价值的主业务流只有3个，IPD，（集成产品开发），LTC （Lead to Cash），ITR-（Issue to Resolution）。IPD就是面向客户群（细分市场）开发产品，LTC就是就是面向客户做生意，ITR面向问题进行解决。

很多公司刚好反了，是面向客户开发产品，面向市场做生意。

薛总问罗兰格咨询顾问：这是什么意思？

我看薛总有了兴趣，于是接着说：因为很多公司是以销售机会点为引擎，产品开发前期并没有清晰的定位，因为没有清晰的产品定位，研发没法集中火力针对某一客户群迭代出足够好的产品。

销售为了完成当期销售额，就广撒网寻找客户，于是找到各种各样的客户，这些客户提出各种各样的产品需求。请问这个时候研发接不接招。

薛总回答说：一般要接的，是啊，很多公司往往是来了机会点就赶紧成立项目组进行产品开发，要抓住这个机会点，完成销售额。这样的话研发也就越没有办法集中火力针对某一客户群迭代出好的产品，然后陷入恶性循环。

薛总说：这也是为什么研发加班加点，但是效果并不好的原因。

我为薛总很快get到这一点竖起了大拇指。于是企业进入一万家市场，每个市场只有一家客户，而非进入一个有一万家客户的市场。

薛总脸涨得微微有些红，说：我们之前就是这样的，那该如何破呢？很简单，就是面向市场开发产品，如果一类客户有共同的需求，那么这类客户就称之为一个细分市场，也就是不要为产品找客户，而要为客户群开发产品。

我打开图给薛总边看边说：我们要以“销售机会点为引擎”转变为“以客户群的价值为引擎”，进行产品开发前，会有一个角色叫做产品经理，产品经理根据市场趋势、客户和竞争状况，以及公司的能力找准细分市场，洞察细分市场客户的痛点，研发集中火力针对细分市场特点迭代出足够好产品，这个时候销售要做的就是把产品传递给我们目标客户群体，因为产品就是针对客户群的痛点进行产品研发的，客户当然会满意，于是形成口碑，口碑汇聚成品牌，从而形成营业额的增长。公司进入正向循环。

华为正是借助这种研发模式的转变，由偶尔开发出成功的产品到必然开发出成功的产品，由中国走向全球。

薛总沉默良久，若有所思。

在罗兰格咨询的帮助下，S公司在薛总的带领下，经过两年艰苦卓绝的努力，砍掉了40%的型号，两年后销售额增长了60%，利润增长了75%。所以，综上，为什么企业加班加点，辛辛苦苦做了这么多产品，但是销售额还是无法突破。

解决方案就是：不要为产品找客户，而要为客户群开发产品。