从备胎计划看企业高层应该做什么？

在周日，一家企业的老总李总请罗兰格咨询顾问吃饭，说他的企业产值已经10几个亿很久了，这几年一直没有突破，怎么办？

罗兰格咨询顾问问道：李总，能不能说一下占用您工作时间的前三项工作?

李总思考了一会答：参加各种会议（包括政府会议），跨部门的沟通协调，矛盾冲突的处理，担任重要项目的大项目经理……

罗兰格顾问笑着说：李总，您做的都是具体事务，您没干您该干的事情啊？

李总纳闷的说：这话怎么讲？

于是罗兰格咨询顾问以华为为例，讲了高层在公司的定位和职责。

公司分为高层、中层、基层是有原因的，高层”务虚”——这里“务虚”不是每天整一些虚头巴脑的东西，而是做规划，做决策：如公司做什么和不做什么，产品战略与规划决策等，进行管理变革，人事安排等；中层是“务实”的，把高层的战略意图和决策落实下去，基层是“做事”的，是具体的执行。

这样高中基层相互配合如同一支球队一样，才能完成任务，正确的完成任务，比竞争对手更快的完成任务。

华为在1999年花数十亿引入IPD，就是想让高层从具体的执行层面走到规划，决策研究上，用任正非的话来说就是：

“华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，从……到……，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。”

现代心理学研究发现，决策是非常耗费人的心智的，如果一个人日常的事情已经把他的心智填满，他是没有心力做决策的或者没有办法做出“好的决策”。这个从任正非在小灵通和TD上决策可见一斑：“我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。

TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。

但那8年是怎么过来的？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。

因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。”（2014年任正非和上研所专家谈话）

很多公司因为没有明确的结构角色职责分工，没有明确决策标准和授权原则，高管既没有时间放在培训员工上，更没有用在决策研究上，而是放在沟通协调上或者自己干项目上。

时间对于任何人都是稀缺的，对于高管和一把手而言更是这样，他们的时间总是会被填满，问题是高管把时间投资到哪里。

组织是不同个人和利益团体组成的联合体，冲突和权力是其中关键要点，很多公司的高管的时间也被卷进冲突的处理、信息的沟通、资源的协调上。

任正非在华为通过IPD的建设，建立了明确的结构、角色和职责，明确的决策标准和授权原则，明确的评审、运作规范和政策，以及明确奖励机制和补偿体系，将高管从具体事情上释放出来，从而有时间进行规划，决策，研究。才能做出“备胎计划”这样前瞻性的规划和决策。这就是所谓的“不用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰”

所以综上，企业为什么停留在一个销售额很久了没有突破？

其中一个重要原因就是高管被具体事务牵绊，没有时间对公司进行规划、决策和研究，没有时间研究公司做什么和不做什么，没有时间研究公司的产品战略与规划，也没有时间进行管理变革，用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰，企业当然很难突破。