学习华为IPD变革如何避免失败（七）——步步惊心

空中飘着小雨，落在路人的脸上，绵柔而舒适，让人有一种斜风细雨不须归的感觉。

但是王晓彤的心里却五味杂陈。

张笑天讲的越深入，王晓彤越心惊，到后来后背不禁冒凉气了。因为她想起了自己公司做IPD变革，其失败不也是这样吗？自己很有危机感，但是下属有吗？自己的一众高管有吗？恐怕是没有。

虽然他们有时也抱怨研发和市场脱节，跨部门沟通困难，新产品开发周期长，迟迟上不了市，但实际上抱怨是抱怨，危机感是危机感，大家没有真正的紧迫感，大家汇报的时候经常说：目标达成率90%或者是100%，说的好像提高市场占有率不是他们的目标似的。

每次经营会议王晓彤提到这些的时候，高管们虽然表面上恭恭敬敬，但是每个人的脸上的神情都写着：我在这个行业都十几年了，这是我们的行业特点，我们是存在一些问题，但是我们的同行不一样存在问题吗？在这个行业里，我走过的桥比你走过的路还要多，你一个小丫头知道什么？

尤其是营销负责人李德总，平时对产品，对研发意见最大，但真正进行变革了，经常以各种理由不参加IPD的变革研讨，还经常说：IPD不是以客户为中心嘛！客户过来，我总不能不陪吧。

王晓彤有几次都想和李德摊牌了。但是李德既是公司股东，位高权重，又善于拉拢人心，一旦真动他，以他强势性格，要么摊牌，要么拉队伍去竞争对手那里，不管哪种情况，对公司是一个巨大的伤害。这件事情让王晓彤感觉很棘手。

张笑天看出王晓彤在思考，静静的陪她散步。在自己公司变革都这么难，对于华为200多亿的规模，变革就更难了。

想到此，王晓彤问：“那么任正非是如何营造紧迫感的呢？”

看见王晓彤蹙起眉头，张笑天说“《孙子兵法》里有句话叫做：君子善假于势，不苛责于人。

任正非是一个造势高手，他经常是通过“演个节目”来驱动大象，从而使“让他变”变成“他要变。”

“我给你举个例子你就清楚了，为了让大家统一思想，任正非甚至开了一个几千人的大会，大会的主题叫【从泥坑里爬出来就是圣人】，把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料、单板器件、为了去现场救火产生的机票，用镜框装裱起来，作为“奖品”发给几百名骨干，你想想这种对大家心理的冲击和用PPT强大的逻辑让大家重视哪个更有力？”

王晓彤说：“当然是前者了，如你前面所讲的理论，我们用PPT也好，用数据也罢，打动的是骑象人，却没有打动大象，基于事实的数据和强大的逻辑可以让大家点头称赞，却不会行动，要想让大家行动，就得打动大象。”

张笑天对王晓彤竖起一个大拇指，没想到王晓彤的概念能力这么好。

“你说的很对，很多人认为改变发生的顺序是分析——思考——改变，但实际上在几乎所有的成功变革案例中，改变发生的顺序是看见——感觉——改变，无一例外，就像你劝一个人不要熬夜一样，你一再和他讲熬夜的坏处，是改变不了的，他难道不知道熬夜的坏处吗？他当然知道，但是没有触动大象，他是做不出改变的。”

雨慢慢停了，风吹过，带来泥土的清香。

王晓彤陷入深思：微码公司进行IPD变革失败，不也是这样吗？顾问一上来进行调研，然后几百页的PPT分析演示，其实都是在进行分析——思考——改变；没有触动大象，虽然员工嘴上说好好好，身体却很诚实。

王晓彤忽然想起在大学的时候，希斯兄弟来普林斯顿做报告时讲到的一个故事：

即便是在21世纪的今天，世界上仍有很多落后国家没有解决随地大小便的问题，我们中国现在关注的污染问题都是工业污染，而在那些国家里，最大的污染源就是人。

1999年，国际组织给孟加拉国提供援助，在各个村庄都盖好了公共厕所，这本来是好事，但问题的关键，不是有没有公共厕所，而是当地人就是不爱用厕所。

那时候孟加拉乡村的田间地头、路边、甚至是住宅周围，到处都是人的粪便，粪便特别容易传染疾病，可是当地人这么多年都是这么过来的，给他们修建的厕所，他们有的只是偶尔用用，有的干脆给当成储物间用，有的村民说这个厕所比他们家的房子都漂亮，怎么能在里面大小便呢。

这种局面，社会学家有个专门的名词，叫“社会规”，如果这个社会中人们平常就是这么做的，那大家就会认为这么做就是对的，你想要改变可就太难了。

那么该如何破呢？

这时候，有一个国际组织，就帮着孟加拉国解决了随地大小便的问题，他们在很短的时间内就把随地大小便的比率从38%降到了1%。他们的做法，是派人深入到田间地头，去给村民“演个节目”：一个衣着不俗的外地人来到村里，他这里走走那里看看，专门查看地上的粪便，还不断询问村民有关粪便的问题，村民一看这人挺有意思，慢慢地聚集在他身边。

这个人把村民召集到一起，挂起来一张村子的地图，让村民帮着用黄色标记可能会出现粪便的位置，大家你一言我一语，结果是整张地图基本上都变成了黄色，村民也感觉不太好意思，但是演出才刚刚开始。

这人拿出一个非常干净的水杯，往里面倒了一杯清水，然后他问村民们，谁能喝这杯水，围观村民们都表示愿意喝，接着，这人拔下了自己的几根头发，走到附近的一坨粪便处，用头发沾了点粪便，然后头发在水杯里搅了搅，他又问道，现在还有谁愿意喝这杯水，没有一个人愿意喝。

于是他问村民，你们知不知道苍蝇有几条腿？村民回答说有六条腿，他接着说，那么当苍蝇的脚在粪便上停留一会儿的时候，苍蝇沾的粪便多还是我这几根头发上沾的多？如果苍蝇刚刚在粪便上停留过，接着又飞到你家里，在你吃的食物上停留了一会儿，你们知道这意味着什么吗？这意味着你们在吃全村人的粪便。

村民一听受不了，当场表示这样的日子不能再继续下去了，以后再也不要随地大便了。

现在想想，这个故事的关键：难道村民们以前就没想过“吃粪便”的事儿吗？难道他们不知道苍蝇飞来飞去很脏吗？其实大家都知道，只是从来没有真正面对这个问题。

如果有问题而没有“看到”，那么修厕所就是给一个不是问题的问题提供的解决方案。

这和IPD变革是一样的，难道大家不知道研发和市场脱节，跨部门沟通困难，新产品迟迟不能上市，好容易上市了却不是市场所需要的，质量不稳定，研发忙于救火，疲于奔命却劳而无功，……企业的人当然知道，就像孟加拉的村民知道，苍蝇飞来飞去很脏一样，在“吃粪便”。

但是大家从来没有真正“看见”这些问题。

如果组织还没有真正“看见”问题，那么实施IPD变革就像给村民修厕所一样，最终修好了，却流于形式，没有人用。