大处着眼，小处着手——成功的PDT经理实务
课程背景
“大处着眼消除着手”，出自清·文康《儿女英雄传》第二十五回，意为从大的目标去观察，从小的地方去动手。比喻既要从全局和长远的观点出发去考虑问题，也要在具体事情上一件件地做好。
组织在实施基于IPD（Integrated Product Management，集成产品开发）的变革的过程中，PDT（Product Development Team, 产品开发团队）作为一个组织微观治理环境的基本单元，既是组织级新产品开发战略的实际落地环节，又是产品规划路标的具体实现与贯彻的主要载体，还是带动基层员工参与变革、感受变革的核心纽带。所以，PDT经理。因此，在IPD的大背景下，如何有效地培养PDT经理的角色认知，帮助他们厘清自己的工作职责PDT与流程，梳理PDT经理的工作方法、技术与工具，并进而有效地重构PDT管理流程体系，也成为一个组织实施基于IPD的变革能否成功的关键。
本课程结合企业产品开发的实际，以新产品开发的生命周期的时空关系为主要线索，系统讲解IPD大背景景下PDT管理的实施要点、框架和要素，并对PDT管理的治理与可持续发展的典型应用案例与应用实践进行深入剖析和阐述。
培训收益
课程对象
PDT经理、产品开发团队人员等
课程特色
本课程按照新产品研发的生命周期（PLC），依照创意——>概念——>策划——>研发——>验证与确认——>交付与推广的顺序，介绍在新产品研发PLC内，PDT经理所要承担的职责与工作任务、需要交付的工作成果；以及最关键的，PDT经理可以参考和应用的工作方法与工具。
本课程讲师拥有7年IPD实施的咨询经验，辅导过不同行业内多家企业（装备制造、通讯电子、电气设备、软件、生物工程……等多个领域）IPD流程体系再造，具备丰富的研发项目管理与产品研发管理实践经验。培训中将与您分享他与业界翘楚工作/合作/咨询辅导/培训时的切身体会和成功经验。
本课程内容深入浅出，互动式教学，大量案例分析，有助于学员快速理解与实战操作；课程中还附有大量实例、模版与Checklist展示，有助于在贵公司团队中的最快速运用与实践。
课程大纲
1. Where & What——IPD的大背景，以及PDT经理的角色认知（9:00~10:30）
1) IPD的框架与核心思想：IPD作为一套重整企业产品开发模式的方法论，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。在如下领域内会对组织的项目管理体系产生颠覆式的影响
n 产品的异步式开发与公共平台
n 跨部门团队协同作战
n 项目和项目集的管道管理
n 面向市场的客户需求分析（$APPEALS）
n 优化投资组合的衡量标准
2) “产品”的生命周期（PLC）与“项目”的生命周期（pLC）
3) Where is PDT——IPD大背景下PDT的位置
n 承上启下的PDT
n PDT工作的出发点和落脚点——产品（版本）路标规划
n PDT的组成
n 身为PDT的第一要务——必须服务且服从于组织的业务发展战略！
4) PDT将要完成的各个类型的项目及其特点
n 项目在PDT内的扩展定义——产品某一版本或者应用于产品的某项技术之交付
n 预研类型项目
n 产品平台类型项目
n 面向特定客户群体的产品版本研发类型项目
n 面向特定客户的定制类型产品研发项目
n 产品的上市、部署与实施类型项目
n 其他类型的项目
5) 你准备好了吗——身为PDT经理，在产品研发的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？
n 你愿意做怎样的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？
n 你能讲的清楚吗？你自己所担负的新产品研发任务的“独特性”特征是什么？
n 你能讲的清楚吗？你自己所担负的新产品研发任务“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞，但是并不清楚或者没有关注到自己所担负的新产品研发任务会给各个相关方（客户、用户、高层管理者、项目团队成员……）所带来的价值？
2. 未有“P&D”之前——从理解产品规划到理解项目/产品的交付价值（10:40~12:00）
1) 产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态
2) 目标客户与产品需求
3) 产品路标规划六大步骤以及相应的可资利用的工具
n 了解市场，以及PEST分析、波特五力分析
n 市场细分，以及竞争力-吸引力分析工具
n 组合分析，以及Ansoff矩阵分析工具
n 制定业务计划，以及FAN分析工具
n 综合业务计划
n 管理业务计划
4) “做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来规划产品/项目的交付价值
3. 产品的组合分析，暨项目的来源（13:30~15:30）
1) 制定产品路标与规划——定义项目范围
n 实例解析
2) 处理多条产品线之间的平衡与冲突——确定项目的目标
n 实例解析
3) 排序产品与项目的优先级，使产品开发的收益最大化——确定项目立项
n 实例解析
4) 跟踪规划的执行与绩效——跟踪和评估项目的绩效
分组演练1：使用给定的演练产品个案，各小组研讨并确认该产品的典型目标客户、应用场景与交付价值
4. 运筹帷幄——项目策划过程（15:40~17:30）
1) 项目生命周期的选择——从Stage-Gate （门径管理）到MVP（最小可应用产品管理）
n 工具介绍与实例剖析——使用“用户故事地图”规划MVP
2) “服务与服从产品产品开发战略”是最顶层的目标
3) 进度、质量、成本、范围——项目的四大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等
4) 什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）
n 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、人物、起因、经过、结果）
n 活动定义（WBS）
n 活动排序（PERT）
5) 项目计划如何分层：（客户） Vs. （公司高层——产品线——项目经理——项目团队成员）
分组演练2：继续使用分组演练1的场景，各小组为自己的演练项目定义在“项目计划评审”时使用的评审检查单。
5. 决胜千里——控制过程（9:00~10:30）
1) 项目实施过程中的决策评审点
2) 项目控制过程中常见问题
3) 控制过程——（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态
4) 项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制
n 常用的可视化管理手段
n 应用可视化管理实现针对团队成员的压力与动力管理
5) 变更控制：偏差申请、变更跟踪
6) 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
7) 未雨绸缪——项目风险与问题管理
n 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险
n 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害
8) 产品的验证——针对MVP使用可用性测试方法
n 可用性测试与传统的测试之间的区别
n 为什么需要关注可用性测试？用“是骡子是马拉出来溜溜”的方式改进产品
n 案例研讨——可用性测试方法的操作步骤
n 通常可用性测试中可以发现的典型问题
6. 协力同行——多项目管理（10:40~12:00）
1) 破解多项目管理的关键——项目间的依赖关系
2) 多项目间管理的三大利器：
n “联合需求工作会议”
n “联席例会”
n “联合技术评审”
3) 多项目间管理的三大技巧
n 礼即原则
n 柔性管理
n 正面沟通
4) 人力资源管道管理
分组演练之3：假设在新产品开发的过程中突然遭遇到不可抗拒的需求变更（具体变更内容由讲师指定），各小组综合前两个演练的成果，以PDT的经理的身份完成一份PPT文档，用以与产品开发团队构沟通变更内容，评估变更影响，确定变更的实施方案
7. 产品交付（13:30~16:00）
1) 产品验收
2) 产品交付
3) 经验与教训总结
4) 评估产品发布之后在市场上的表现，用以改进后续新产品的开发过程
n 收集产品市场表现相关数据的方法——问卷调查、社交媒体、大数据、次级市场研究
n 度量产品市场表现的“内向型”指标——成本、交付周期、缺陷……等
n 度量产品市场表现的“外向型”指标——单位用户收入（ARPU）、日活跃用户量、尖叫指数……等
分组演练之4：各小组定义本产品在发布半年后的市场运营绩效指标，主要指标一定是既有“内向型”的也有“外向型”的
8. 培训总结：IPD大背景下项目管理体系的构建与治理（16:00~17:30）
1) PDT决策组织及其运作机制
2) PDT运营组织及其运作机制
n 案例剖析：某公司（已成功实施IPD流程）的产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式
3) 产品开发团队PDT的组织形式及其运作机制
n 案例分享：某研发型企业引入IPD前后的项目管理体系变革历程
4) 产品开发与技术开发的分离模式
5) 在IPD的语境下，实现管道管理的利器：从“人力资源管理”跃迁到“能力资源管理”模式？
6) 培训总结与答疑
