研发多项目管理沙盘演练
课程背景
1) 什么是组织级多项目管理？如何在有限的资源下使项目效益最大化？华为公司是如何做到多项目协同并进的？如何取得管道优势?
2) 讲述多项目实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。
培训收益
本课程根据讲师的先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：
1. 找到解决企业在研发项目管理中遇到的典型问题和思路
2. 解决多项目资源冲突问题
3. 从组织上解决跨部门项目协作困难问题
4. 公司项目一直是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？
5. 作为上级组织如PMO，如何对公司多项目进行监控和绩效考核？
6. 需求老是不写明确就开始做项目， 在项目过程中不断更改设计， 项目老是延期，怎么办？
7. 我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决？
8. 项目成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？
9. 项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？
课程对象
项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
课程特色
案例式教学：
与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花得表演两天，老师讲得很激动，学员听得很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
实用性：
课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
课程大纲
1. 多项目管理的排兵布阵 点将与带兵——多项目的组织管理：以华为为例
华为公司多项目管理成功的关键是什么？怎样明确决策标准和授权原则？如何进行考核与激励？如何明确结构、角色和职责？如何明确评审、运作规范和政策？如何明确奖励和补偿机制？华为是如何破解跨部门合作困难的难题？
1.1 华为多项目管理的四个秘密：
1.2 多项目管理的组织支持：重量级团队
1.3 多项目管理的决策组织与过程
1.4 多项目管理的考核与项目经理的培养
1.5.....
2. 行军与打仗：多项目的进度与质量管理
掌握完整的项目管理过程；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
2.1 启动过程
2.1.1 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
2.1.2 建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？
2.1.3 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
2.2 计划过程
2.3.....
3. 未雨与绸缪——项目风险管理
建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
3.1 为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？
3.2 什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？
3.3 风险类型：管理类、市场类、技术类等
3.4 如何对风险进行优先级排序？
3.5 风险管理的四步骤
3.6 风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？
3.7.....
4. 项目经理的三个高阶修炼
4.1 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
4.2 根本性 ：因变量——自变量
4.3.....
【详细完整版的课程介绍，请选择在线客服，或致电0755-86718676，免费索取。】
客户评价
课程内容全面，老师讲解得很详细，实践性强，对实际项目管理的工作有很大的知道意义。
通过学习，对研发项目管理有了更系统的认识，老师讲解的方法很有借鉴意义，此类课程可以列为企业的常规培训课程。
案例分析详细，亲身参与演练，实操性很强，在日常团队项目开发及建设中都可以获得很好的启发。
