中小企业适合上IPD吗？会不会官僚化？

日期： 2022-09-05

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一

在罗兰格咨询中，经常有中小企业的高管问这样一个问题：IPD适合中小企业吗？我们也想上IPD，但是又怕我们的体量支撑不起IPD，变得更慢了。今天我们来谈谈这个问题。

一、IPD必须根据实际业务、规模、文化量身定制。

有这样的担心很正常。如果直接把华为的IPD照搬到中小企业的话肯定是不适合的。因为业务不一样，规模不一样，文化也不一样。

IPD设计一个关键原理是：流程是为业务服务的，组织是为流程服务的。

企业拥有什么样的业务，才会有什么样的流程，优秀的流程和一般都流程单区别就是，优秀的流程能够更高效的给客户服务，让客户更满意。流程中有相应的角色，所以我们才会设计相应的岗位，相同岗位在一起就组成部门，相似部门在一起就形成中心，于是组织结构就形成了。

所以IPD必须是根据企业的业务、规模、文化量体裁衣。不能照搬照抄，否则就是东施效颦，邯郸学步，学华为学的自己都不知道怎么走路了。譬如在项目里负责项目管理的在华为有如下角色：PDT经理，POP（项目管理工程师），研发代表以及其他功能部门代表，PM,PL……

再拿华为参与到IPD的市场的岗位而言，有以下岗位： PDT市场代表，市场分析工程师（MA），需求管理工程师（RME），营销支持工程师（MSE），业务规划工程师（BP），品牌管理工程师（IMC）定价工程师预测工程师，研发市场技术经理，行销工程师，服务营销工程师（SM）。

解决方案或更大的项目还有SPDT，不是IPD本身复杂，而是因为华为的业务本身是复杂的（基站），拿基站项目R1版本而言，项目少则几百人，多则几千人。对于大部分中小企业，整个公司还没这么多人呢。所以必须得有适合业务的重量级流程，否则组织不起来。拿着华为的IPD经营流程照搬照抄到中小企业上，就像拿着阿尔卑斯山的地图走苍山一样。

但是背后的原理却值得中小企业借鉴，否则永远做不大。譬如这里面的组织设计的原理有：

将产品开发当成一项投资行为，充分洞察，抓住机遇，饱和攻击。靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环。

不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

不相信以少胜多，以弱胜强的小概率事件。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

在资源有限的情况下，通过压强原则减少项目，注重销售额和利润而非项目数量。

以客户为中心，跨部门作战为客户提供优于竞争对手的产品和服务。

在产品开发过程中构建产品的质量优势，成本优势，品牌优势以及市场优势。

“两张披萨饼的管理原则”，团队的规模为两张披萨饼可以吃饱，管理幅度最合适。否则不利于达成共识和创新。

产品研发不是研发部门一个部门的事情，要跨部门协同打胜仗。

根据中小公司的行业特点，业务特点，公司特点以及企业文化，结合IPD的最佳实践，用量体裁剪的方法构建适合中小企业自己的IPD体系，就相当于由头带白羊毛头巾的游击队走向特种部队，为公司快速发展构建高速公路。

二

IPD的载体是组织，流程模板，但是本质不是这些。

IPD的载体是组织，流程模板，但是它最重要的不是流程，不是模板，不是复杂的表格，而是一种新的公司治理的模式。

在19世纪工业革命的时候，泰勒以他的科学管理的思潮极大地增加了人均效率，通过科学管理机制使人均效率增加到原来的成百上千倍，如著名的制针实验。这样的一个结果就是导致大量的人失业，于是就有工会就将泰勒告到了法庭。泰勒说了一段这样的话：大家对科学管理都有一种误解，科学管理的本质不是分工，不是标准工时，更不是裁员，他是一种为工业化大生产做的准备，只要我们人类还没有做好大工业化大生产所做的准备，就必然要经历这种阵痛。

时间已经过去一百多年了，但对于我们依然具有惊醒意义。

IPD亦是如此。仅仅认为IPD是一套流程、是一套模板是对IPD一种误解。IPD是在供大于的时代的一种基于市场创新的一种模式。

最先引入IPD的华为任正非讲：“现在世界是过剩经济，不是短缺经济。当年美国之所以高速发展，是因为它所发展的时代是短缺经济时代，用经济杠杆一撬，放大了量，充分满足社会需求，从而从量中提取利润。现在到处都饱和了，杠杆一撬，撬大了，卖不动，然后就跌价了。没有利润，就不能用密集投资法攻击、前进（范弗里特弹药量）。这个时代人们已转向对质量的需求，所以大家不要总认为爱马仕会灭亡，其实会灭亡的是地沟油。”