咨询问答：竞争对手通过低价侵扰，该如何应对？

一家著名的做刀具的公司高管们问我：在他们传统发家市场C上，竞争对手通过低价策略不断蚕食C市场。他们现在打算在这个市场全面打响战役，销售拼刺刀、降价和研发新产品开发全力应对和PK。问顾问的意见。

这是企业的通常反应，毕竟一寸山河一寸血，来之不易的市场不应该拱手让人。

我的答案是这并非最佳选项。高管们都很诧异。

于是我讲了罗兰格咨询的一个企业的案例：一家著名的矿用变频器企业请我们做IPD咨询。我暂且管它叫A企业。他们最开始发家是靠着一款660V/1140V变频器起家，辉煌时的市场占有率高达55%，随着时间的推移，竞争越来激烈，竞争对手不断用低价蚕食，其市场占有率降到了30%。在和他们做咨询前，他们正在举行誓师大会，摩拳擦掌，销售要血拼，研发要cost down，要加大投入，把失去的市场给抢回来。用市场部老大和研发老大的话是 ：老虎不发威，当我们是hellokitty，誓将失去的市场夺回来。

但是顾问组分析完之后大家却大吃一惊，并且很快改变了之前的决策。

660V/1140V变频器虽然是他们发家产品，但是随着时间的推移，已经变成了技术标准化，因此进入门槛非常低，在这个里面的玩家大大小小加起来有100多家之多。而且大部分性能已经过剩，同质化严重，血拼价格和渠道关系，八仙过海卷到不能再卷了，到最后竟然都做起了定制。因为款款定制，研发成本高，售后服务成本高。A企业70%的研发资源和服务销售咨询在这个市场里，但是给公司贡献的利润不到20%。

A企业还有一款产品是高端的3300V的变频器。这款产品技术含量高，因为进入门槛高，在这个业务上的玩家不超过5个。但是市场容量也更大。他们在这个业务上的投入的资源不到公司的20%（研发，销售等），但是给贡献贡献的利润超过70%。

当这个结果分析出来以后，他们的领导层大吃一惊。那该如何决策呢？

那么有人说了高端和低端全布局不就行了，高端我们要加大投入，低端也不能丢啊。

这样的策略有两个前提：

1.资源充分

2.没有其他比低端市场更好的机会点

是的，什么都做是最容易决策的，但是是最难执行的。

企业往往因为自己不知道市场需要什么，就做大而全。做多非常容易，做少非常难。

但是往往什么都想要，到最后什么都要不上。战略的核心要义不在于“战”而在于“略”。没有“略”，兵力分散，势必在各个方向被不同的竞争对手击破。

其次这个假设是不准确的。我们讨论的是在资源有限的情况下的取舍问题。因为：

1.对于企业而言机会总是大于抓住机会的资源和手段。

2.IPD的核心思想之首就是产品开发是一项投资行为。

投资的关键在于比较。你用1万块钱买中国银行发行理财产品 ，其他条件一样的情况下一个是3%，一个是4%。你肯定是要投资4%的理财。

譬如就拿A公司而言，如果高端市场足够大，就可以在高端市场建立自己的护城河。

但是660V/1140V呢？如果完全不管，会不会存在后进入者在这个市场完成积累后，进攻更高端的市场3300V呢？这就是克里斯坦森教授讲的创新者的窘境。靠低端逆袭高端。

这个问题的关键在于护城河。譬如苹果公司、奔驰、宝马专注在高端这么多年，构建了深深的护城河，也没有看到哪家手机公司把他给颠覆了。

所以，所有的一切都是建立在产品经营是一项投资行为，而投资行为都是建立在计算的基础上。

没有计算的话，无论选A，还是选B，都是在和运气竞争。

那么A企业最后的解决方法是什么？罗兰格咨询顾问带领企业深度洞察后，A企业最后清晰了产品战略：

四