后疫情时代IVD企业该何去何从？（三）

因为新冠，一部分IVD企业赚地盆满钵满，这两年赚的钱，比公司成立以来十几年赚的钱还要多。

赚到钱的IVD企业，纷纷跑马圈地，和高校建联盟，成立投资公司，加快并购和收购，尽管刻意保持低调，但每个动作无不透露着春风得意马蹄疾。

真正的危机都是在繁荣时期埋下的，真正有企业家意识的高管清楚：越是这个时候，越是企业危机四伏的时候。泰坦尼克号就是在一片欢呼当中触礁的。

“1834年，一个瑞士人叫苏特尔，从法国坐船到了纽约，然后去了密苏里州。在密苏里州，苏特尔听说，遥远的西部有个地方叫加利福尼亚，那里的土地遍地都是牛奶与蜂蜜，无比肥沃。苏特尔在1837年变卖所有的财产，组织了一支探险队前往加利福尼亚。历经千辛万苦，终于在1838年到达了目的地。而到达的地方是一个贫穷而破旧的小渔村，非常的荒凉。来都来了，也只能这样了，于是苏特尔从当地总督的手里，拿到了一片土地的开发权，租期是10年。

从1839年开始，苏特尔开始开发这片土地，种粮食、种水果，养牛养羊。如果一切不变，苏特尔就会这样随着自然规律，财富逐年增长。但1848年1月24日发生了一件事，苏特尔的命运被彻底改变了。

那一天，苏特尔的一个木匠拿给他一把泥沙，就是他土地上的沙子，不同的是，沙子里有黄金。

第二天，苏特尔就去了那片发现泥沙的地方，他们截住水渠的水，把地上的泥沙放到筛网里，在水里轻轻摇几下，黑色的筛网上就出现了一层金光闪闪的黄金颗粒。这片土地，满地都是金子。

原来神话传说里的黄金王国，真的存在，而且就是在苏特尔他自己的土地上。

这些被神撒在地面上的黄金，全都是他的！

他不用挖矿井，不用承担任何风险，甚至不用耗费太多人力，就这一瞬间，苏特尔成为了世界首富。

然后呢？你猜？

一瞬间，这些苏特尔雇佣的人，农民不再种地，铁匠不再打铁，牧羊人舍弃了羊群，士兵丢下了枪支，所有人都拿着筛网和煮锅，涌向这片土地，开始淘金。

接着，更多的人知道了这件事。水手弃船上岸了，政府公务员也不办公了，所有听说消息的人都来抢金子。没有人执法，法律法规都毫无意义。

苏特尔的一切，大家可以随意取用，如果有人敢阻拦，就会命丧黄泉。很快，不但苏特尔的金子没有人守卫，他的奶牛也被宰割，粮仓被拆除，农田被践踏。

仅仅一夜之间，苏特尔的财产被洗劫一空，他的十年建设付诸东流。

他从一贫如洗到世界首富，再从世界首富到一无所有，都仅仅只是一瞬间。”

这个故事给我们什么启发呢？

中国老祖宗在《易经》里讲：“德不配位，必有灾殃。”对于一个人如此，对于对于一个组织更是如此。如果一个企业的组织能力不能匹配这个组织获得的财富，必然是“凭运气赚来的钱，会凭实力亏掉”。真正危机都是在公司繁荣时埋下的。

虽然历史的主角不同，但剧情总是相似的

相似的剧情，在其他行业上演过很多遍。今天我们介绍一家类似剧情的这家企业叫做UT斯达康，这家公司因为抓住小灵通的机会，成立不到5年就在美国上市，最高拉升至每股73美元，涨幅达278%，公司市值高达70多亿美元。

《商业周刊》2002年度全球IT企业100强评选中，被选为全球成长最快的公司之一，是唯一入选的电信设备公司。

2000～2002年的三年，其公开披露的财报平均利润率是324%！

UT斯达康抓住小灵通的机会，在设备（小灵通基站）和终端（小灵通手机）两头赚钱，赚钱赚地手抽筋，到什么程度了呢？把招聘桌都摆到华为基地百草园门口去了，放下豪言，凡是华为员工，不用面试，拿着工卡，拿着工资单来，我们都要。工资直接乘以2，扫地阿姨我们也要。

短短几年内销售额达到两三百亿，是华为销售额80%-90%；要知道2002年左右的两三百亿和现在可不是一个概念，去年IVD销售额最大的华大基因也不过才83.97亿！

UT斯达康可以说要钱有钱，要人有人，要枪有枪，连技术趋势都偏向了UT斯达康的路线，再加上深厚的客户关系，可谓天时地利人和都占尽了。从2000～2003年UT斯达康靠PHS小灵通赚足了钱，开始投入3G、软交换、宽带、传输等产品和技术的研发，并且大力合资并购，收购。包括“收购”华为投入数亿元研发经费的SDH光传输技术“技术带头人”“创立”的公司。

按理说无论在3G业务还是其他业务上砸钱都能砸出一个坑来，但最后怎么会眼见他起高楼眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。

但是机会主义者的成功，来得太容易，容易飘飘然。抓住机会的UT斯达康忙着赚钱“没有时间"构建组织能力。忙于跑马圈地，而不重视修建护城河，建造城墙。因为没有坚固的城墙和深深护城河，疆域再大，当敌人的铁骑到来时，也会在一朝之间陷落。这样的企业无论在抓住机会赚到多少钱，最后注定只能成为“平庸参与者”。

任正非对此说：

企业抓不住机会很难做大，但做大了不注重管理和组织建设，业务大了，组织能力跟不上，企业就会陷入混乱。而这种混乱会让企业走向衰亡。

然而企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”

这也是为什么华为在1999年销售额突破历史新高——120亿，位列中国电子百强之首的时候，任正非大谈危机，写下脍炙人口的文章《华为的冬天》，劈头盖脸的一段话：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

任正非高瞻远瞩，在公司发展顺利、赚到钱的时候，花巨资引入国际咨询公司进行IPD体系的变革。

任正非深信“价值产生于流程之上，能力构建于组织之中”。只有构建世界一级的流程，才能塑造员工一流的认知和行为，才能给客户提供更好的产品和服务，经过持续的组织能力的构建，IPD变革使得研发7万员工都能掌握IPD的精髓，掌握其岗位所需要的流程、规范和技能，使得“七万研发精英，引爆千亿美元市场”成为可能。

IPD为华为构建了卓越的组织能力，这种组织能力让华为不惧美国政府的制裁。

IPD的成功实施，让华为的产品开发周期持续缩短，产品故障率持续降低（达到了西方惊讶的八个9），客户满意度持续提升。

此外IPD帮助华为：

• 上市周期至少缩短30-50%以上；

• 产品质量提高40%以上；

• 产品成功率提升30-60%以上；

• 新产品收益提升100%

• 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；

• 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；

• 建立强大的产品平台/技术平台；

IPD成就了华为，MPI成就了迈瑞

后疫情时代，IVD企业该如何构建自己的护城河呢？

答案是向华为和迈瑞学习。

在医疗行业，论护城河的建立，分为迈瑞和其他企业。

迈瑞并没有凑新冠的热闹，但是体外诊断增长超过40%，生命信息更是增长超过55%。

此外迈瑞拿证再创新高。2020年拿了207个注册证，2021年拿了个163注册证，FDA10项，NMPA 新注册63，延续或变更 333项，退市不再延续注册6项。

不以拿证照为目的，但证照比谁都拿得多。不以盈利为目的，盈利变得更加笃定。

因为为客户创造价值的企业，不会两手空空。相反很多医疗器械公司，以拿证为最终目的，拿证却变得遥遥无期。以盈利为目标，但是拿下证之后，又不知道销往何处，如何卖，或者和竞争对手比起来毫无竞争优势。历尽千辛万苦拿来的药症，最后却躺在家里睡觉。

那么迈瑞持续高速成长，产品不断丰富，持续技术迭代，尤其在高端产品不断实现突破的法宝是什么？

答案是MPI（Medical Product Innovation）体系，这个体系是迈瑞产品竞争力不断提升，产品线不断延伸扩展的关键制胜法宝！

MPI是迈瑞从2011年10月花巨资引入普华永道国际咨询构建的【医疗产品创新体系】经过10年的不断深入优化和变革，这套体系已经融入迈瑞的血液里，MPI体系是迈瑞强大创新能力的基石。

MPI体系使迈瑞在产品开发中就构建成本优势、质量优势，市场、品牌优势，以及合规性优势。

在这套体系的护航下，迈瑞每年都可以推出一款影像爆款产品。

还不仅如此，因为这套体系帮助迈瑞在产品开发前瞄准客户群的选择，针对临床的痛点、痒点和爽点进行深入洞察，在产品开发过程中构建产品的竞争优势，尤其是合规性，这就让迈瑞能够和敢于进入监管最严格的FDA区域竞争并取胜，不惧怕来源于FDA的飞行检查，让偶尔开发出成功的产品，到必然开发有有竞争力的产品和解决方案。

可以这样讲：IPD体系造就了华为的产品力的成功，MPI体系造就了迈瑞的产品力的成功。

迈瑞公司董事长李西廷对MPI这样评价：“公司通过医疗产品创新体系（MPI）的建设，包括业务和产品规划流程、产品构思和用户需求管理流程、基于全面质量管理理念的产品开发流程、技术研究流程、产品平台建设流程和产品生命周期管理的落实，系统性、规范性地保证了公司源源不断的创新动力。MPI体系保证了迈瑞产品技术从跟跑到并跑，再到领跑的跨越式发展。”

想获取MPI更多资料，欢迎致电0755-86718676或添加微信 18689229184