市场进攻：为什么你分析完PEST后觉得然并卵（一）？

在和企业做市场进攻计划：产品战略和路标规划的咨询和辅导的时候，经常有产品总监不好意思的问我：张叫兽，虽然我们做市场分析的时候用到PEST，但是为什么要用PEST？为什么我们分析完PEST后然并卵（然后并没有什么卵用）？

这是大部分中国企业做产品规划的状况，产品经理们往往左手一个PEST，右手一个波特5力模型，中间再来一个SWOT，下面再跟着SPAN矩阵和安索夫矩阵，但依然规划不出好产品，新产品前赴后继的进入市场，但成功者寥寥。

那么这些工具在产品规划中到底有什么用？为什么你用完这些工具之后觉得然并卵？

今天就来讲讲PEST的工具。PEST到底是什么呢？

PEST 是一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST，即P是政治(politics)，E是经济(Economy)，S是社会(Society)，T是技术(Technology)， 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。

雷军说过一句很经典的话：说在风口上，猪都能飞起来。这句话后面被一位著名的经济学教授曲解后引起很大的争议，其实雷军是对PEST的形象解读，PEST是分析市场趋势和关键驱动因素很有用的一个工具。

雷军说：“早在2007年，我就看到了移动互联网的未来，开始投资移动互联网产业，我参与投资的UCWEB就是当时很有代表性的一个产品。当时，我坚定了两个判断：

1）移动互联网将是未来10年的行业趋势；

2）终端设备是移动互联网的决定性因素。这最后形成了我创办的小米，研发小米手机。

为什么雷军在2007年看到了移动互联网的未来？因为2007年科技界发生了一件大事情，那就是——IPHONE发布。大家从来没有体验到原来在手机端上网有冲浪的感觉。

彼得德鲁克把这些驱动因素称之为“事业理论”（theory of the bussiness）

彼得德鲁克认为，一家公司仅仅在昨天还是超级明星，今天却发现自己停滞不前，士气低迷，深陷困境，甚至还面临一场棘手的危机，发生这样的危机，根源很少在于做事情的效率太低，甚至不在于不正确的做事情，其实在大多数情况下，人们做的事情是正确的，只是徒劳无果。

那么为什么会出现这样的悖论呢？彼得德鲁克先生说：是因为当初组织建立和经营所依据的假设已经与现实不符。这些假设决定了一个组织的行为，支配着关于做什么和不做什么的假设，并且决定了这个组织认为什么是最有意义的成果。他把这些假设称之为事业理论。这些假设包括如下内容

1）顾客和竞争对手，以及顾客和竞争对手的价值观和和行为

2）技术及其变化趋势

斯莱沃斯基管将这些驱动因素发生变化而使价值重新转移称之为企业设计/业务设计，并写了一本畅销书《发现利润区》（The Profit Zone）。他认为客户偏好的变化以及在此过程中巨大财富的得与失——财富转移到了那些了解客户偏好的企业并且远离了那些不了解客户偏好的企业，财富转移到了铸就新企业设计的企业而远离了没有新企业设计的企业。

书中两个例子很有助于大家理解PEST作用：

1900~1920年，汽车行业中客户首先考虑的是：汽车应该是满足其基本需求的、质量可靠的交通工具。客户说：“我要一辆实用且不贵的汽车。”亨利·福特的回答是：“好的，我明了。”之后，T型车便问世了。更重要的是，福特创立了一套纵向一体化的企业设计，按照这套设计运行，大量性能可靠、成本低廉的汽车应运而生。截至1920年，福特汽车公司一共销售了约2200万辆汽车。这些汽车的可靠性非常强，时至今日，大部分的老式T型车仍行驶在路上。之后，福特的市场占有率从0飙升至55%，它一举成为汽车行业中当之无愧的龙头老大。20世纪20年代，客户发生了深刻的变化。客户变得富有了，至少与之前相比更富有了。新车买家的偏好不再是“具备基本的交通功能，可靠和便宜”，20年代新一代的客户会说：“我要与众不同的色彩，我要自己来选择。我愿意花更多钱去买车，并且我可以为此入不敷出。因此，我需要贷款”。阿尔弗雷德·斯隆听到了客户的这一心声，但亨利·福特没有。斯隆创造了价格不同、性能各异的金字塔系列（如雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克等），他提供了汽车融资，并且创立了一种事业部体制的、功能性的企业设计。这一新的企业设计在生产和销售不同系列的汽车产品方面非常有效。1920年之后的短短几年中，福特的市场占有率从55%暴跌至12%。在之后超过半个世纪的时间里，该公司都未能夺回行业内的领导地位。

20世纪80年代，由于客户最看重的是提高个人效率的软件，因此应用软件公司主宰着个人电脑市场。能够提高工作效率的任何一款不错的应用软件都会有很好的市场，会为它的开发者带来巨额利润。但是，80年代后期，客户的偏好发生了变化。客户需求从单一的应用软件转变为具有共同外观和感觉、兼容性良好的成套软件。大多数秉持以产品为中心的理念的应用软件公司认为，只要产品不错，公司的利润就能增加。这样的公司没有跟上客户偏好的变化。莲花公司（Lotus）是为数不多做出改变的公司，它改变了自己的企业设计，向客户提供集成软件包，因此在众多竞争者中脱颖而出。到了20世纪90年代早期，客户的偏好从通信转变为网络。电子邮件和群体软件成为提高效率的新的关键因素。客户偏好再次引发了一个新的利润区，这样的变化对企业设计提出了新要求。

莲花公司的一些人也想坚持做一家只提供套装应用软件的企业，因为他们被传统的赢利模式所左右。但是，随着利润区的变化，这样的业务已经无利可图。最后，莲花公司再次做出了改变，它计划收购美国网络产品公司（Novell）——网络计算行业的领头羊。收购计划失败后，莲花公司出资开发了Notes软件（一个针对社交商务的桌面客户端），并且买下了cc：Mail软件（一个邮件系统）。基于专业化的直销队伍、增值的分销（VAR）渠道、咨询服务和企业联盟，莲花公司完成了新的企业设计，推动了这些新产品的成功。为应对客户偏好的改变，莲花公司放手一搏，制定了以未来通信产品为中心的企业设计，希望借此为公司带来长期的价值。结果，除了微软公司外，莲花成了唯一一家提供桌面应用软件的公司，这也使它成功进入了下一阶段的行业竞争。IBM公司花费35亿美元收购莲花公司，看重的是该公司昔日辉煌时期的企业设计吗？不，IBM公司看中的是莲花公司近年来创造的价值，这一价值蕴藏于它的企业设计中，使它能够实现行业内的下一轮价值增长。要掌握以客户为中心的企业设计技能，首要的是具备洞察客户的能力，基于这样的洞察力可以制定正确的企业设计。真正地秉持以客户为中心的理念，管理人员就能够针对业务范围做出不同的决策。他们面临的第一大问题不是核心竞争力，而是客户偏好，他们要带领企业去生产客户需要并愿意为之付钱的产品。

那么为什么你分析完PEST之后，然并卵？下期继续

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