学习华为IPD变革如何才能避免失败（三）——骑象人和大象

王总有气无力的靠在办公室里舒适的办公椅上，但心里却极度不舒服，在办公室巨大的落地窗下，人流量和车流量川流不息，没有一点声音，像一部无声电影。

王总双手拖着下巴，陷入沉思。

两年前——2017年6月的时候，她被同学叫去参加一个讲座，演讲嘉宾是国内最大的英语教育机构创始人俞敏洪。

俞总是个非常有魅力的分享者，分享了新东方发展过程中这样的一个案例：

在2014年，新东方因为一些管理者希望快速发展，制定了一个构建性战略：

比如某学校今年要增长50%，于是便计算增长50%需开多少教学点，以至于一年内新东方增加了两三百个教学点。又招了1万名未经任何培训的老师，然后，开始做大量营销招收学生。为了冲业绩，甚至不断提高各门课程的价格。结果，虽然一段时间内新东方收入暴涨70%，但后来却收到大量家长和学生的退款要求。

因为我们只建了教学点、只顾做营销把学生忽悠进来，却没有解决一个根本问题：合格的老师。其实，家长交钱到新东方至少都有一个要求：比公立学校老师上课水平高。然而当时新东方招的一大批老师，既没教学经验，也没好的背景。新东方开始出现崩盘效应：家长退费、口碑下降……2014年底，新东方总收入只增长14%，净利润率下降8％，更严重的是学生人数减少11%。

2014年底，我发现如果再不停下来，新东方会越来越差。任何一所学校教学质量不好，3年之内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当，3年之内绝对不会再相信你了。于是，我狠下心大变革管理团队，组成新的核心管理队伍，并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品，而且要严格限制一对一业务。

听完之后，王总惊起一身冷汗，俞敏洪讲的这个情景在自己的公司也经历过——五年前她从普林斯顿留学归来，协助父亲将这家传统企业成功上市。

管理层士气高涨：定出了“三年30个亿，再造一个微码”的战略，于是广招销售、扩充渠道，拼命把新产品推向市场。刚好这一年市场也好，当年销售额增长了70%。那年幸福来的太突然，每个人都特别高兴，大家都觉得“这个世界是你们的，也是我们的，但是追根究底是我们的”。她清楚的记得那年年会上喝的五粮液，好几个副总都喝醉了，到舞台上跳骑马舞，一副命运由我不由天的样子。

但是两年后，问题爆发出来：1.出去的产品质量问题频发，客户投诉频繁，这些问题像一个巨大的黑洞把整个公司的精力给吸了进去。

王总在客户面前头都抬不起头来。

2.产品老化，这也不能怪研发，因为前两年一直卖老产品，研发很大一部分精力在型号扩充上，另一部分精力在市场救火上。

在一次同学聚会上，听在华为工作的同学唐浩聊起华为产品开发模式——IPD，王总忽然意识到，这和她在APPLE实习的时候的产品开发流程非常像——这正是微码所需要的。王总觉得微码公司现在急需一套切实可以执行的产品开发流程。公司也有产品开发流程，可那些都是应付体系审核的，每次外审的时候，公司就会成立个紧急的项目组，紧急补文档。

公司现在急需的就是像当年的华为任正非一样，进行一次大刀阔斧的IPD变革。

于是她说服父亲，并由父亲说服一众老臣，花了很多的费用引入咨询公司，进行IPD变革。然而两年过去了，虽然流程、模板、表格、机制做了很多，在咨询顾问“先僵化、后固化、再优化”的指导发展下，开展了一系列的工作，每个月都进行IPD的研讨。但是换汤不换药，并没有实施下去。王总非常苦恼，不知道怎么办。

手机铃声打断了王总的思绪，来电显示是“张老师”，是老同学唐浩给她推荐新的顾问老师。经过两年的变革，王总对咨询顾问谈不上失望，但是已经不感冒了，她觉得很多咨询顾问一开始吹的自己多厉害多厉害，但实际上并非如此。实施的好，成功了，就说自己厉害。实施的不好或失败了就说企业执行力不好，不听老师的。

但是唐浩极力推荐，说这个张笑天是IPD变革专家，是他华为的老同事，后面出去专注做IPD的咨询，不仅IPD的专业知识非常精通，变革能力也是首屈一指。王总清清嗓子，接通电话：“张老师您到了吗？我下去接您。”电话那头传来一个非常爽朗的男中音：“我还没到，我就不上去了，在公司下面“墨言咖啡”见吧，我想喝杯咖啡。”

 两个人在咖啡馆打电话找对方，后来才发现彼此就坐在对面。“这么年轻！”两人不由自主的说。王总看到这个年轻的张老师，心里立马开始打鼓，这么年轻的顾问，唐浩这小子越来越不靠谱了。但是毕竟公司的实际状况摆在这里，来都来了，只当“有病乱投医”吧，王总轻轻叹口气对自己说。

眼前的张老师文质彬彬，白色衬衣，黑色眼睛，深色领带，背着一个黑色的商务背包，笑的时候露出白白的牙齿。面前这个中年男人伸出手来对王总说：张笑天，幸会。王总笑笑说：幸会，张老师很年轻啊。张笑天当然知道对方心里在想什么。这样情形张笑天早已经习惯了，他没接话，而是拿起摩卡喝了一大口单刀直入说：“王总，在变革前，人人都抱怨流程有问题，机制问题，大声呼唤变革，但是公司真正下定决心变革的时候，大家又不支持，或者嘴上上说支持，实际行为并不支持，你说是什么原因？”

王总立马觉得这个张老师和其他顾问不一样，没有多余的客套和废话，问题像一把尖刀一样，一下问到点子上，这不就是微码公司变革时的场景吗？

王总抿了一口美式咖啡说：大家说的“希望变革”其实是“希望别人变革”，而不是自我变革，真正轮到自己变的时候，就不支持了，甚至反对。

“您有没有想过，这些流程明明是针对大家的痛点做的，可以解决他们的问题，可为什么他们不支持，而且冒着被您开除的风险反对呢？”

王总脸微微红了，为了把变革推行下去，他确实开除了一个副总级别的员工。但是情况并没有好转。

王总说：“人人都有很美好的理想，但是真正改变需要坚强的毅力，而有坚强毅力的人并不多，就像很多人都想有个强健的身体，想着5:30起床，上班前能够来个慢跑，然后从从容容的上班，但是到了早上的时候，大部分人躲在温暖的被窝里，觉得多睡几分钟是这个世界上最幸福的事情，因为人类生性懒惰，所以面对改变，大部分人都会心生抗拒。”

张笑天笑着说：“大错特错，刚好相反，人们改变很难不是因为生性懒惰或心生抗拒，而是因为他们太想改变，努力到耗尽了力气，精疲力竭。”

王总睁大了杏眼，充满了疑问：“什么意思？太想改变，以至于改变不了？”

“心理学界普遍认为，人类大脑内部有两个相互独立的运作系统，第一个是情感面，这部分自我属于我们的天性本能，能够感知痛苦，获得快乐；另外一个是理智面，也称为反思系统，这个自我能够深思熟虑，计划未来。”

看出王总非常投入的倾听，张笑天喝口摩卡继续说：“王总是美国留学海归，你肯定知道弗吉尼亚大学吧，里面的心理学教授乔纳森海特是这样论述的：如果我们的情感系统像一头大象，理智系统就是骑象人，骑象人骑在大象背上，手握缰绳，俨然一副领导模样，但事实上情景不一样，骑象人对大象的控制水平也不一样，忽高忽低，并不稳定，如果大象和骑象人对于前进的方向意见相左，您觉得谁会赢呢。”

王总说：“那当然是大象会赢，骑象人再努力恐怕也无济于事，毕竟跟6吨重的大象比起来，骑象人太渺小了。”

 张笑天赞许的点点头：“是的，大象打败骑象人，这样的事情太多了，譬如睡过头，吃太多，拖延症，偷懒不去健身房，半夜给前男友打电话……”

谈到最后一条的时候，王总俊俏的脸有些不自然，但转瞬即逝：“你的意思是说，情感系统的大象没有长远规划，渴望及时行乐，而理智系统的骑象人刚好相反，他们锐意进取，未雨绸缪，擅长规划。”

“是的，那你觉得，哪个才是决定改变或变革的因素，大象还是骑象人”张笑天问。

“这个我得想一想”王总蹙起眉头，凝神思考说“我觉得是大象，因为无论崇高的目标，还是生活小事，都需要大象提供能量和动力，朝着目标不断前进。”

“答对了”

张笑天对王总的悟性很是赞许。“想要追求改变，必须双管齐下，骑象人确定目标和制定计划，大象则使人前行，王总，你想，如果骑象人和大象对于前进方向发生分歧的话会怎样。”

“那就麻烦了，也许骑象人可以在短时间内掌握方向——用尽全力，拽住缰绳，迫使大象服从，但是，如果骑象人长时间跟大象拔河的话，总会筋疲力尽，最后输给大象。”

张笑天回答说“是的，所以说人既是感性的也是理性的，但是追根究底还是感性的。”

所以不管是你说的5:30分早起，还是微码公司的变革，都意味着改变已经自然而然形成的习惯，如果仅仅骑象人意识到了，而大象并没有站在同一方向上，虽然骑象人拼尽力气，努力控制，但最终和大象的拔河中精疲力竭，输的是骑象人。这也是为什么一开始我讲的，改变很难不是人们生性懒惰或心生抗拒，而是精疲力竭。

王总若有所思：“张老师，您的意思是说，微码公司变革之所以失败，是因为大象并没有和骑象人站在一起，虽然理智说要变革，但是情感这头大象并没有接收。”张笑天点点头。

“那么该如何破呢？”王总迫不及待的问。

张笑天看看表，“王总，今天我还有其他的事情，要么下周，还是这个时间这个地点，到时我们继续。”

还没等王总说话，张笑天走出咖啡馆，被早就等候的雷克萨斯载着迅速汇入车流中。