给中国研发企业的一封信：疫情期间，做一个躬身入局的研发经营者！

日期： 2020-03-27

致亲爱的研发同仁们：

我的时间开销

你们好！当你们读到这封信的时候，可能不认识我，我先自我介绍下。我叫张翱翔，在研发管理圈被称作张叫兽，现在是罗兰格咨询合伙人，我毕业之后就加入华为，从华为出来一直从事研发经营体系IPD的咨询和培训工作。

从2012年开始，我开始像前苏联传奇科学家柳比歇夫学习——记录自己的时间开销，时间开销的统计结果显示：我每年花在IPD咨询和培训的天数不少于317天（每年的工作日是256天），也就是我花在IPD咨询和培训的可记录的时间就有两万五千三百六十个小时，这些年线下培训的不少于1000场，平均评得分9分以上。我辅导过美的、浪潮、日立等行业冠军，也辅导过很多中小企业，像最近几年辅导的企业升腾、凯普生物、南格尔、森威尔、天信，两年内，他们的业绩要么接近翻番，要么翻翻。

1_副本.jpg

中国企业的十字困境

在和企业进行IPD研发经营体系的咨询和培训中，发现中国企业在特定的阶段所面临的问题和困惑都是相似的，概括起来其实就十个字，我管它叫做“十字困境”：“一个部门“，“三点“，“自嗨“，”三边“。

具体讲就是研发被认为仅仅是研发部门一个部门的事情，其他部门过来是“帮忙”的。而研发人员不了解客户的三点（痛点、痒点、爽点），闭门造车，一味猛狠的进行自嗨式产品研发；产品开发过程需求变更频繁，是个“三边”工程：边计划，边开发，边修改”；导致新产品迟迟不能上市，好容易上市了又不是市场所需要的。

3_副本.jpg

没有一个企业是生来牛逼的

其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。是的，没有一个公司是生来牛逼的。华为通过IPD变革由土八路走上国际化。华为的IPD变革是一部可以供不甘于平庸的中国企业学习的经典教材，我本人非常有幸见证了华为跌宕起伏的变革历程。

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发经营体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效地提升了产品创新及研发能力。在华为，IPD体系更是得到了完美的落地和升华。这几年由罗兰格导入IPD的企业，都取得了至少三年翻一番成绩。

4_副本.jpg

疫情期间，做一个躬身入局的研发经营者

那么什么是IPD呢？

在京瓷早起，员工工作遇到困难了，去找稻盛和夫，稻盛和夫边拍着员工的肩膀边对他说：你是一个经营者啊！于是员工就会自己想出办法解决问题。后来经营之神把它发展成一种方法论——“阿米巴”。

5_副本.jpg

笔者在华为的时候，任正非先生讲话告诫我们到华为是来做“院土”不是做“院士”的。所谓“院土”就是工程商人的意思。任正非先生要求每一个研发人员要做工程商人。后面任正非也借助IBM把它发展成一种方法论叫做IPD。

IPD不是研发管控体系，也不是项目管理体系，而是一套产品经营的思想，研发经营的理念，研发经营的体系。

但是在和企业做培训和咨询的时候，往往也看到很多同学有这样的想法：您看我们也没有市场洞察的流程和方法，没有高效产品开发的流程，没有跨部门团队。难怪我做不成事情呢，所以我只有等公司建流程建团队。作为一个研发经营从业者和咨询顾问老师，我很不赞同这种想法，在我给企业咨询或上课的时候经常给同学讲的就是：我们就要做一个躬身入局的研发经营者。什么叫躬身入局者的研发经营者，当我们知道了正确的方向，就以经营者的标准要求自己，去行动。

我从罗振宇那边听了这样一个故事：这个故事是曾国藩讲的，农村里，有个人出门，看到在一条很窄的田埂上，俩人顶上了，谁也不让谁，谁也过不去。为什么不让呢？因为俩人都挑着很沉的担子，路太窄了，谁要让，谁就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。

你作为一个旁观者，想上去劝，咋劝呢？谁也不服气啊。

那曾国藩的故事里，这个旁观者是怎么做的呢？

他走上前去说，来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你一侧身，不就过去了吗？

你看，只要你的身份稍稍转换一下，从一个旁观者，变成一个置身其中的人，把自己放进去，是不是一个看似无解的事，就有了答案？

6_副本.jpg

曾国藩管这种方法叫：躬身入局。躬身入局的人也被大家称之为：做事的人。什么叫“做事的人”？不是置身事外，指点江山，抱怨公司流程问题，机制有问题，团队有问题，流程有问题，没有五个关键产出流程和五个关键团队，而是躬身入局，把自己放进去，把自己变成解决问题的关键变量。

什么叫做“做事的人”，他们不是在解决一个个想象中的问题，他们是在解决研发经营中一个个真实的挑战。

我给大家讲个和企业咨询中的实际案例。

我曾经和一个叫做新宙邦的企业做过辅导，这个公司做新型电子化学品，锂电池的电解液，也是上市公司。当时他们研发面临的问题和我辅导的部分企业差不多，其中一个问题就是研发了很多产品不是市场所需要的，市场需要的研发不出来。我第一次去他们公司做内训的时候就给他们讲了IPD经营体系：始于战略，发于市场，成于产品，背靠技术，扎根客户。

他们的CTO是毕业于清华大学的石博士。

顺便插一句，我和清华大学的很多人打交道，发现他们有个共同特点：人狠话不多，踏实能出活，他们让我对清华大学平添了很多的敬意。

石博士听完之后做了件什么事情呢？就是让市场和他联系好，他自己直接飞到韩国三星工厂那里，在那里和三星工人一起上班下班三个月，观察他们的工作方式，进行三点的洞察，然后据此生成产品概念，一举把三星拿下。

你看什么叫做IPD经营体系：始于战略，发于市场，成于产品，背靠技术，扎根客户。他知道了，就去做自己有能力做的。

所以不说等“公司”建设流程，建设团队，那么“公司“指的是谁呢？还不是由像你一样一个个体组成的。

那有人可能谁说了：张叫兽，石博士是CTO，所以他才可以那样做。我又不是CTO。请大家注意：这是搞反因果了，不是因为他是CTO他才那样做，而是因为他是个躬身入局的研发经营者才成为CTO的。在那之前他还不是CTO。

当然可能还有同学说：我也想为公司做点事情，可是我真的没有办法推动，在公司里，谁也不甩我。怎么办？

最近，罗兰格和腾讯课堂合作推出一个特训营《华为能，你也能——IPD研发经营特训营》。在这个特训营里就以一个真实的案例：【一个没有任何背景的实习生是如何推动集团的采购流程变革，从而为公司每年节约了上亿资金的案例】，来讲解作为一个躬身入局的研发经营者如何在没有任何权力和资源的情况下，如何推动和改变一些事情，从而让这个所在组织和世界变得更加美好。

我们会讲解变革的方法论，讲研发变革的6个误区，讲华为变革的7个反对，讲科学推动的8个步骤，让你成为问题推动者和解决者，成为一个躬身入局者的研发经营者。

有人也许说张叫兽，我是真心想推动和改变一些事情，做一个躬身入局的研发经营者，可是我不知道正确的方向。在和腾讯课堂合作的这次特训营里，我们会讲到被业界称之为“罗兰格翱翔IPD经营体系的五五模型”：如何通过五个方面进行流程重整，构建五个关键产出团队，再造五个关键产出流程，达成五个关键核心竞争力，提升五个关键生命指数。以快速满足客户需求，击败竞争对手，成为细分行业的华为。

7_副本.jpg

我们也会讲到如何进行市场洞察，如何高效的跨部门团队运作，如何进行技术研发……

我们会解析华为运营商和手机的成功之道，以及WeLink的打法，我们会给大家讲解硬核技术的华为是如何炼成的，华为的市场进攻铁三角的原作原理以及矩阵化组织如何高效运作？项目太多，资源太少如何办……

我们希望通过这样一次特训营，对您组织的员工赋能来推动变革建立以客户为中心的经营体系，组建铁三角，拿起武器，站起来，走出去，到客户那里，到供应商那里去，到友商那里去，到合作伙伴那里，让研发由成本中心走向利润中心。

加入这群人，跟上这个时代，躬身入局

我想和研发型企业的同仁说，面对新冠疫情，面对强横狠恶的特朗普，不要恐慌，不要愤怒，加入这群人，跟上这个时代，躬身入局，做一个研发经营者！

新冠病毒永远改变了社会环境，永远不要想再回到过去，我们再也回不到过去了，不要说“等疫情过了就怎样怎样的话”，古希腊哲学家赫拉克里特说过：“一个人不能两次踏入同一条河流。”即使疫情过了，社会环境也是发生了巨大变化。我们要做的就是调整自己以适应环境。我们要跟上这群人，跟上这个时代。

最后以一个故事结束这篇文章：

1803年，年轻的美国发明家富尔顿，兴致勃勃地到凡赛尔宫向伟大的军事家拿破仑推销自己的蒸汽动力船计划。当拿破仑听到富尔顿说船全部由钢铁制造时，非常生气，大怒道：“又是一个骗吃骗喝的，连个常识都不知道，钢铁放到水里还不下沉？”于是，就把富尔顿撵走了。富尔顿无奈，只好去了法国的敌对国家英国，并受到了隆重欢迎，最终富尔顿制造出了人类第一艘蒸汽机轮船——克莱蒙脱号。这些先进的蒸汽轮船首先用在英国的军事领域，英国皇家海军如虎添翼，造就了后面的历史。